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Atracción y
retención del talento

Hemos seguido apostando por programas dirigidos a captar, motivar y comprometer a nuestros profesionales. Hemos incrementado la movilidad interna. Se ha reducido la tasa de rotación. Hemos aumentado la inversión en formación. Hemos aumentado el gasto en beneficios sociales.

En un entorno laboral complejo, Repsol ha seguido apostando por la implantación de programas dirigidos a captar, motivar y comprometer a los mejores profesionales, ofreciéndoles un lugar atractivo para trabajar y garantizando y promoviendo la igualdad de oportunidades en su desarrollo profesional.

El incremento de la diversificación de nuestra actividad empresarial, tanto a nivel geográfico como de negocio, requiere una identificación de talento especializado en áreas muy específicas, lo que ha generado oportunidades de colaboración con centros de investigación con los que habíamos trabajado anteriormente.

En este sentido, destacan las acciones realizadas para la captación y desarrollo de talento joven a través de los master para perfiles técnicos del Centro Superior de Formación Repsol (CSFR) que están cursando actualmente 85 profesionales de diferentes países, así como para la contratación de perfiles de gestión a través del Plan de Nuevos Profesionales mediante el cual se incorporaron 35 personas en 2011. El compromiso de la empresa con este colectivo de jóvenes profesionales se está reforzando en 2012, año en el que ha arrancado el nuevo Master de Repsol en Gestión de la Energía.

En 2011 hemos llevado a cabo el proyecto de captación y retención de talento en áreas industriales. Hemos participado en ferias de empleo, foros y seminarios en poblaciones cercanas a los complejos industriales, hemos incrementando la presencia en universidades de dichas poblaciones y hemos realizado varios procesos de selección en estas áreas de influencia. Cabe destacar en este contexto que, de acuerdo al compromiso de las áreas industriales de la compañía con la incorporación de personas con capacidades diferentes, en 2011 hemos seleccionado nueve personas con estas características para realizar los cursos de operador de planta química.

A lo largo del ejercicio hemos firmado 16 nuevos convenios de cooperación educativa con nuevas universidades y centros académicos docentes, incorporándose a la organización 365 nuevos becarios. Para este colectivo, hemos optimizado el programa de formación Plan Impulsa, que ha beneficiado a ciertos estudiantes de titulación superior en prácticas, de formación online en idiomas, en competencias genéricas y con la posibilidad de asistir a conferencias sobre distintas áreas de la compañía en la que desempeñan su actividad.

Mejoras en los procesos de selección

Durante 2011 hemos trabajado en la identificación, evaluación y atracción de profesionales con potencial. Hemos llevado a cabo varias acciones encaminadas a mejorar los procesos de selección que nos ayudan a identificar talento y a incorporarlo a la compañía.

Hemos diseñado una nueva herramienta de selección de candidatos de ámbito mundial que permitirá que en todos los países el proceso de selección y evaluación sea similar, además de ofrecer la máxima transparencia tanto a nivel interno como externo.

Además, a lo largo de 2011 hemos realizado un análisis profundo de las metodologías disponibles en el mercado para evaluar las pruebas de ingreso del proceso de selección. Como fruto de este trabajo hemos implantado nuevas vías de identificación de talento para los procesos de selección, como la posibilidad de realizar las pruebas online con lo que conseguimos abarcar a un mayor número de candidatos, favoreciendo además el equilibrio de la vida laboral y personal tanto de las personas evaluadas como de los evaluadores.

Identificar el talento interno

Uno de los objetivos de la compañía es contar con el talento interno que asegure el logro de los objetivos estratégicos. Disponemos de mecanismos para medir las capacidades, el desempeño, los conocimientos y el estilo de gestión de las personas. En base a ello, definimos las acciones de desarrollo más adecuadas, como movilidad, formación o desarrollo en el puesto, que puedan articular el plan de desarrollo y carrera, tanto de gestión como técnica, para la persona.

Dos de los mecanismos de desarrollo más destacados, con los que la compañía está trabajando desde hace algunos años para la identificación del talento y la planificación de acciones de desarrollo, son los programas de people review y development center.

Estos mecanismos se han consolidado como las herramientas que la organización utiliza para evaluar y desarrollar el talento de sus empleados. People review evalúa en detalle a las personas: sus fortalezas, áreas de mejora y perfil profesional. A través de ella se abren planes de desarrollo en respuesta a las áreas de mejora detectadas y potenciación de las fortalezas identificadas y acciones concretas que incluyen movilidades dentro de la organización.

Mediante el development center evaluamos el nivel de desarrollo de determinados comportamientos de la persona, a través de la realización de pruebas individuales y grupales. Dicha herramienta ha evolucionado a un nuevo formato mixto, online y presencial. Asimismo, hemos reforzado la implicación de los jefes culminando el proceso en la elaboración de un Plan de Desarrollo Individual acordado entre jefes y colaboradores.

Es importante señalar que en este año los mecanismos de desarrollo people review y development center han sido modificados con el fin de adecuarlos a los nuevos comportamientos(88) de Repsol adaptándolos a sus tres claves (gestión, negocio y personas).

En los distintos negocios en los que se ha realizado people review, se han ofrecido unos talleres de formación previa para adecuar la evaluación de participantes a los nuevos comportamientos.

Las personas de Repsol hemos recibido un promedio de 39 horas de formación durante el año

Número de personas evaluadas 2010 2011
People review 3.712 1.907(89)

A lo largo de 2011 hemos realizado un esfuerzo para poner en marcha estas herramientas de desarrollo en otros países. En concreto, en lo que se refiere a people review se han revisado un total de 27 personas en Portugal, 40 en Perú y 93 en Venezuela y Trinidad & Tobago. Asimismo hemos llevado a cabo cuatro development center en Brasil y Perú, alcanzando un total de 29 personas revisadas en estos dos países y un total de 140 en todo el grupo.

Movilidad interna

La movilidad interna es una oportunidad de desarrollo profesional impulsada por la asunción de nuevas funciones y retos. A lo largo de 2011 hemos realizado 7.081 movilidades dentro de la compañía frente a las 5.892 del año anterior, de las que el porcentaje de movilidades en mujeres fue del 28% frente al 72% de los hombres, que corresponde con la distribución por género de la plantilla.

Durante 2011, un total de 3.373 personas han recibido un cambio de categoría profesional frente a las 2.844 personas del año anterior. El 28% de estos cambios de clasificación profesional correspondió a mujeres.

Mesa de Desarrollo y Movilidad

La gestión de personas en Repsol trata de ofrecer a los profesionales nuevas oportunidades de desarrollo. Para ello hemos impulsado un nuevo enfoque de desarrollo vinculándolo intrínsecamente a la mejora personal y profesional y buscando dar respuesta tanto a las necesidades de compañía como a los intereses de las personas.

Una de las iniciativas resultantes de este nuevo enfoque es la Mesa de Desarrollo y Movilidad, constituida en febrero de 2011 y formada por un equipo de trabajo integrado por representantes del área de Personas y Organización de todos los negocios y unidades corporativas de la compañía. El objetivo es generar oportunidades de desarrollo para las personas de Repsol, alineando sus perfiles profesionales con los requeridos por la compañía para poder afrontar con éxito los nuevos retos.

En su primera convocatoria se acordaron 33 movilidades en el grupo de directivos y gerentes y, en sucesivas convocatorias, hasta un total de 106 movilidades durante el año.

Formación

Repsol es una compañía comprometida con las personas que valora, promueve y facilita la formación de sus empleados como eje clave en su desarrollo personal y profesional: una formación enfocada a desarrollar los conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes de las personas para alcanzar los objetivos de los diferentes negocios y unidades y está alineada con la estrategia de la compañía y orientada al desarrollo de la cultura y el estilo de liderazgo de Repsol.

La formación en Repsol se estructura alrededor estos ámbitos:

  • Formación institucional, de alcance general, mediante la que transmitimos y formamos a los empleados en aspectos relacionados con el desarrollo del liderazgo, valores, responsabilidad corporativa, innovación y construcción del resto de aspectos que queremos que configuren la cultura de la compañía.
  • Formación ligada a los planes de las unidades de negocio y funciones corporativas que permite alinear los objetivos a corto y medio plazo de dichos planes de negocio con las necesidades de formación y desarrollo de los colectivos responsables de su ejecución.
  • Campañas de detección de necesidades individuales, mediante las cuales todos los empleados tienen acceso al catálogo de programas de habilidades y conocimientos que les permitirá progresar y avanzar de acuerdo a su plan de desarrollo individual.
  • Programas Máster orientados a la integración eficaz de nuevos profesionales y a la especialización de profesionales con experiencia en los ámbitos de mantenimiento y control avanzado e instrumentación. Durante 2011 hemos mejorado los contenidos y se ha ampliado la oferta. Desde enero de 2012 existe un nuevo Máster en Gestión de la Energía orientado a nuevos profesionales que se incorporan a las áreas corporativas.

En esta misma línea de desarrollo de la formación para acompañar la consecución de los objetivos y retos de cada área, durante 2011 hemos potenciado considerablemente la formación e-learning a través del entorno virtual de aprendizaje de Repsol, lanzado en 2010, que incluye actividades en modalidad online y de formación mixta, que complementa la formación online con formación presencial en formato modular y distribuido en un periodo relevante de tiempo, entre tres meses y dos años. En 2011, se han iniciado nuevos programas de esta modalidad formativa dirigidos a colectivos específicos del ámbito comercial, directivos y personas que se integran en la compañía o tienen un cambio de puesto que implica cambio de área o negocio.

La inversión total que ha destinado la compañía a formación ha sido de 21.003.702 euros frente a los 14.238.875 euros de 2010, lo que significa un incremento del 47%. El 94% de las personas de Repsol recibieron formación durante 2011.

El aumento significativo corresponde a las siguientes sesiones específicas de formación:

  • Gestión: en el área de Downstream hemos realizado un esfuerzo considerable en formación en liderazgo e innovación.
  • Ofimática: lanzamiento de cursos en una nueva plataforma que ha permitido una mayor difusión a los usuarios durante 2011.
  • Idiomas: hemos impulsado durante 2011 la formación en idiomas.

Asimismo hay que remarcar el incremento de la formación online que ha ascendido a más de 86.000 horas.

Promedio horas de formación al año por empleado
2010 2011
Horas formación año Promedio horas/año por empleado Horas formación año Promedio horas/año por empleado
Directivos 9.348 31 10.007 29
Jefes técnicos 101.106 43 81.995 33
Técnicos 694.611 41 894.765 52
Administrativos 22.145 16 95.203 69
Operarios y subalternos 397.490 26 459.191 25
Sin especificar(90) 6.228 NA
Total 1.230.929 34 1.541.161 39

En 2011 hemos desarrollado un curso que permitirá adquirir los conocimientos básicos sobre los derechos humanos y está previsto que se imparta a toda la plantilla en los próximos años. Este curso estará disponible para todos los empleados en 2012.

Además, durante 2011 hemos iniciado un proyecto de integración y racionalización del cuerpo formativo en materia de Seguridad y Medio Ambiente, que nos va a permitir unificar la oferta formativa a nivel global de compañía, incluyendo la de ámbito más local.

Asimismo, hemos comenzado a desarrollar un nuevo módulo de sensibilización en materia de seguridad con el objetivo de dar un salto cualitativo y cuantitativo importante en esta materia.

Hemos continuado con nuestros programas de integración de personas con capacidades diferentes y en riesgo de exclusión social. Este año hemos realizado ocho ediciones, dos de ellas con personas de ambos colectivos, en las que hemos formado a 120 personas, de las cuales, 39 se han integrado en la compañía, 25 con capacidades diferentes y 14 personas en riesgo de exclusión social.

Más información sobre las herramientas de identificación del talento como people review y los proyectos de gestión del conocimiento en personas.repsol.com

Evaluación del desempeño

En 2011 hemos aplicado el nuevo modelo de Gestión por Compromisos (GxC), que es el sistema de evaluación del desempeño de Repsol para el grupo de personas excluidas de convenio. En YPF existe un modelo de gestión del desempeño denominado Gestión Profesional Sustentable (GPS).

La GxC es un sistema de gestión de personas focalizado en la actuación de la organización y de los empleados en términos de compromisos individuales y objetivos compartidos de unidad de negocio Aplica a los colectivos de directivos, jefes técnicos y técnicos.

El proceso consiste en que anualmente se definen los objetivos de cada unidad y los compromisos individuales de cada persona: sus funciones, sus responsabilidades y sus proyectos, áreas de mejora o desarrollo. Estos compromisos se establecen como objetivos específicos a alcanzar por cada empleado además de comprometerse también a actuar según los comportamientos del estilo Repsol. Estos compromisos adquiridos individualmente y consensuados entre jefe y colaborador deben estar alineados con los objetivos de unidad.

Es un proceso continuo a lo largo del año, que está basado en cuatro hitos: definición de objetivos, revisión de los objetivos, evaluación del desempeño y ranking individual. Los resultados del proceso son:

  • Una definición de objetivos individuales y de unidad.
  • una puntuación de desempeño individual con valores desde 60 a 120 que se determina tras una comparación con el resto de compañeros del mismo nivel del grupo de clasificación profesional
  • un valor de consecución de los objetivos de unidad que va entre el 0% y 100%

Ambas valoraciones dan como resultado una puntuación final individual que es la que fija la cantidad a pagar al empleado como retribución variable.

En el año hemos realizado una evaluación individual de desempeño a un total de 20.192 personas. Todas ellas tienen definido un plan anual de desarrollo individual. El porcentaje de mujeres que reciben evaluación de desempeño corresponde con el porcentaje de este colectivo en plantilla (27%). El incremento que se ha producido en los últimos años se debe a la extensión progresiva de la evaluación de desempeño individual a personas incluidas en convenios colectivos. Cabe destacar la inclusión durante este ejercicio de los empleados de convenio de YPF.

Evaluación del desempeño en Repsol
2009 2010 2011
M H Total
Número de personas que reciben evaluación y revisión de desempeño 13.154 15.573 5.371 14.821 20.192
Porcentaje respecto al total de empleados 39% 43% 51%

Rotación

La tasa de rotación total se calcula como el número de bajas totales de la plantilla fija de Repsol entre la plantilla total a 31 de diciembre de 2011.

Tasa de rotación total
21-30 a. 31-40 a. 41-50 a. 51-60 a. Mayores 60
M H M H M H M H M H Total
España 3% 3% 4% 2% 2% 3% 5% 6% NA NA 5%
Argentina 13% 11% 3% 3% 4% 2% 5% 4% 11% 8% 5%
Perú 53% 35% 11% 6% 10% 3% - 1% 0% 3% 20%
Resto Latinoamérica(91) NA NA 15% 10% 16% 8% - 6% 0% 8% 11%
Resto del mundo(92) 11% 17% 6% 19% 7% 18% 4% 11% 7% 15% 13%
NA NA 5% 4% 4% 4% 4% 5% NA NA 7%

Calculamos la tasa de rotación voluntaria como el número de bajas voluntarias de la plantilla fija entre la plantilla total de Repsol a 31 de diciembre de 2011.

Tasa de rotación voluntaria
21-30 a. 31-40 a. 41-50 a. 51-60 a. Mayores 60
M H M H M H M H M H Total
España 2% 1% 1% 1% 0% 0% - 0% 3% 1% 1%
Argentina 10% 8% 2% 2% 1% 1% - 0% - 1% 3%
Perú 47% 29% 9% 5% 8% 2% - 0% - 3% 17%
Resto Latinoamérica(93) 5% 5% 4% 5% 10% 3% - 2% - 5% 4%
Resto del mundo(94) 8% 6% 4% 6% 4% 4% 3% 2% 7% 4%
14% 9% 2% 2% 1% 1% 0% 0% 3% 1% 3%

Debido a la elevada tasa de rotación en Perú (véase explicaciones en el apartado de nuevos empleados fijos que dejaron el trabajo), se separa este país del resto de Latinoamérica ya que los demás países tienen tasas muy similares a la media.

Más información sobre el programa de becas "impulsa" y el canal de empleo de Repsol, sobre beneficios sociales y sobre el sistema de gestión por compromisos de Repsol en personas.repsol.com

Compensación y sistemas retributivos

La retribución es un elemento importante para atraer y retener a los profesionales necesarios para la compañía. Nuestro sistema de compensación está dirigido al reconocimiento individual, situándose en valores competitivos de mercado y adecuados a una organización como Repsol. Los sistemas de retribución variable se aplican con la máxima transparencia, garantizando su alineación y coherencia con la contribución individual de cada empleado y asegurando la sostenibilidad de los resultados de la compañía.

En Repsol existe una política basada en una retribución fija, una retribución variable anual y un incentivo plurianual. En el colectivo de mandos intermedios y profesionales cualificados (excluidos de convenio en España y del colectivo equivalente en otros países) tienen todos la retribución variable anual y sólo los que tienen conocimiento crítico o son personas clave para la compañía tienen la variable plurianual cuyos objetivos están basados en el plan estratégico de la compañía.

Como novedad en 2011 se firmó el VI Acuerdo Marco con los sindicatos para introducir una retribución variable anual al personal de convenio en España.

En el año 2011 se ha integrado a nivel mundial un único calendario de revisión salarial y de evaluación anual de desempeño de la compañía. Este cambio ha permitido alinear mejor el desempeño anual individual con decisiones de reconocimiento como la subida salarial, el cambio de clasificación o la asignación de incentivos a largo plazo. Esta integración ha permitido lograr más coherencia, equidad y simplicidad en la gestión en las decisiones de compensación se han unificado en el tiempo y a nivel mundial. Así, independientemente del país donde se ubique la persona, se han tomado las decisiones sobre cada empleado de los colectivos: directivos, jefes técnicos, técnicos y técnicos países, a nivel mundial y en un mismo período, permitiendo a los jefes tener una visión única y más global de sus equipos.

En la práctica, esta integración ha supuesto una entrevista más completa en la que el jefe directo comunica a cada colaborador sus resultados de desempeño del ejercicio:

  • su puntuación en el ranking global de la compañía.
  • los niveles de consecución de los objetivos de unidad.
  • las diferentes decisiones sobre los elementos del proceso de revisión salarial que le impacten individualmente (porcentaje de revisión salarial, promoción).
  • la asignación del incentivo a medio plazo.
  • el cumplimiento de objetivos estratégicos.
  • y su impacto en el importe a cobrar individualmente en el incentivo a medio plazo asignado cuatro años antes (si lo tuviera asignado).

El objetivo de esta práctica es relacionar y explicar el impacto del desempeño tanto de la compañía como individual con los elementos de reconocimiento retributivo, estableciendo para ello un momento al año en el que se dé una visión global al empleado del resultado de su ejercicio anual, y las líneas a seguir para su desarrollo futuro.

También cabe destacar que en 2011 se han aprobado en la junta general de accionistas dos sistemas de retribución mediante entrega de acciones:

  • Plan de adquisición de acciones 2011-2012, dirigido a directivos y empleados de España que tiene como finalidad permitir que aquéllos que lo deseen puedan percibir hasta 12.000 euros de su retribución anual en 2011 y 2012 en acciones de la sociedad, de acuerdo con el precio de cierre de la acción de Repsol YPF en el sistema de interconexión bursátil (mercado continuo) de las bolsas españolas en la fecha de la entrega al beneficiario, establecida durante los meses de octubre, noviembre y diciembre. En este periodo se han entregado acciones por un importe total de 6,6 millones de euros a los 1.553 empleados que se han acogido a este plan.
  • Plan de entrega de acciones a los beneficiarios de los programas de retribución plurianual, dividido en cinco ciclos dirigido a los Consejeros Ejecutivos, al resto de directivos y al resto de empleados de la compañía que sean beneficiarios de determinados programas de retribución plurianual en efectivo, que permitirá invertir en acciones de Repsol YPF, S.A. hasta el 50% del importe bruto del incentivo plurianual que perciban en el año de inicio de cada ciclo. Los participantes de cada uno de los ciclos del plan tendrán derecho a recibir una proporción de una acción de Repsol YPF, S.A. por cada tres acciones adquiridas en la inversión inicial correspondiente a cada ciclo, siempre que las acciones se mantengan en el patrimonio del beneficiario durante un período de tres años. El número de beneficiarios que se ha acogido al primer ciclo del plan ha sido de 350 y han adquirido un total de 227.498 acciones.

El gasto de beneficios sociales ha aumentado un 7,4%

Salarios dignos

Relación entre salario mínimo de Repsol y el salario mínimo legal del país
(Euros / mes)
País Salario mínimo país Salario mínimo Repsol(95) Salario Repsol / salario país
España 641.40 1049.60 1,64
Argentina 414.93 449.92 1,08
Bolivia 86.67 1188.89 13,72
Brasil 158.33 636.38 4,02
Ecuador 195.56 195.56 1,00
Perú 190.90 190.90 1,00
Portugal 485 485 1,00
Trinidad y Tobago 252.92 1069.83 4,23
Venezuela 266.70 490.96 1,84

El salario inicial en Repsol supera ampliamente el salario mínimo en la mayoría de los países. En los casos de Perú y Ecuador, la coincidencia entre ambos salarios es consecuencia del compromiso adquirido con estos países para la incorporación a la plantilla de Repsol de personas que estaban contratadas como externas. De ahí el aumento de plantilla en estos países en los últimos años.

Beneficios sociales

En 2011 el gasto por tipo de beneficios sociales en Repsol en los países más significativos ha sido el siguiente:

Beneficios
En euros
2010 2011
Asistencia sanitaria 20.845.315 24.318.925
Ayuda a comida 27.044.773 31.709.974
Ayudas a estudios 2.730.436 2.432.867
Dotación planes de pensiones 35.206.247 34.502.631
Seguro de accidente y fallecimiento 3.976.083 4.221.149
Subvención de préstamos 585.114 670.221
Transporte personal 30.101.119 34.084.485
Total 122.751.341 131.940.253

El desglose del gasto de beneficios sociales en aquellos países con actividades significativas es el siguiente:

País (euros) 2010 2011
España 61.291.973 62.547.193
Argentina 46.820.000 58.004.120
Ecuador 4.831.948 4.165.913
Perú 4.630.288 4.276.144
Portugal 5.177.132 2.946.882
Total 122.751.341 131.940.253

El aumento significativo de Argentina es debido al impacto generado por el crecimiento de la plantilla media a nivel Grupo YPF y por la inflación real en pesos de Argentina. Los datos de Portugal los dos últimos años no son comparables ya que la forma de cálculo del gasto en beneficios sociales no es homogénea debido a una reclasificación contable.

(88) Los comportamientos, definidos en 2006, y revisados en 2011, son las conductas (competencias, valores éticos y estilos de actuación) que describen cómo debe ser la manera de actuar en Repsol para asegurar el logro de los objetivos estratégicos. Son un marco para la gestión integral de las personas en la compañía.
(89) El dato de sesiones de people review baja sensiblemente porque en 2010 fue parte del objetivo de YPF revisar todos los puestos de un amplio grupo de profesionales.
(90) No se dispone del desglose por categoría profesional de la formación on-line.
(91) Bolivia, Brasil, Chile, Cuba, Ecuador, México y Venezuela.
(92) Argelia, Canadá, EAU, EE.UU., Francia, Kazajistán, Libia, Países Bajos, Portugal, Suiza y Trinidad y Tobago.
(93) Bolivia, Brasil, Chile, Cuba, Ecuador, México, Venezuela.
(94) Argelia, Canadá, EAU, Estados Unidos, Francia, Kazajstan, Libia, Países Bajos, Portugal, Suiza, Trinidad y Tobago.
(95) Salario mínimo del convenio de categoría inferior.